|
|
|
NEWSLETTER SPÉCIALE ENCADREMENT
Et ce n'est pas toujours doré
|
Ce mois-ci, nous vous proposons une Newsletter largement consacrée au MANAGEMENT à France Télévisions. Pour la simple et bonne raison que nous en parlons rarement.
|
Certains rencontrent pourtant de grandes difficultés dans l'exercice de leurs fonctions particulières. Stress, qualité empêchée, conflit de valeur : comme nous, les cadres sont exposés aux risques psychosociaux. Eux, sont en première ligne. La verticalité des prises de décision, dont ils ne sont que des maillons tenus par une loyauté excessive qu'on leur impose, peut peser. Et faire souffrir. Leur mission résidant désormais à faire adhérer leurs n-1 à des projets qu'ils ne cautionnent pas toujours, plutôt qu'à le co-construire. Dégâts assurés, à tous les étages.
|
|
Le modèle du management de FTV est obsolète, à l'image, plus globalement, du modèle français. Du taylorisme déshumanisant mâtiné de paternalisme franchouillard.
|
|
Et s'il était temps d'en parler ?
|
|
|
|
La CFDT FTV, engagée depuis des années dans la prévention des risques psychosociaux (RPS), n’a de cesse d’alerter la direction sur les dégâts causés par un management brutal et descendant.
|
|
Elle déplore, à chaque instance, le manque de transparence et de dialogue.
|
Et ce, à chaque échelon de nos services, de nos organisations de travail. Les cadres ne sont pas épargnés, mais leur devoir de réserve supposé, la pression de leur position hiérarchique, emmurent leur parole. Et accroissent leurs souffrances.
Aujourd’hui, parce qu’un témoignage qui vient du cœur vaut plus que bilans, chiffres et bonnes intentions, nous avons décidé de diffuser cette parole, rare et précieuse. Qui illustre tristement ce contre quoi nous nous battons.
|
|
|
LETTRE OUVERTE A MADAME LA PRÉSIDENTE
|
Témoignage d'un manager de terrain
|
|
|
Vous ne me connaissez sans doute pas. Je suis l’un de vos nombreux managers,
loin des cercles parisiens, sur le terrain, au plus près des équipes, à mettre en
œuvre les projets éditoriaux, technologiques et organisationnels de France Télévisions.
J’aime mon travail, mais depuis plusieurs années, nous subissons une pression croissante.
|
|
|
|
|
|
|
LOYAUTÉ AU TRAVAIL
|
Un devoir partagé pas une arme à sens unique
|
|
On nous répète sans cesse qu’il faut être « loyaux » envers l’entreprise. Mais de quelle loyauté parle-t-on ? Celle qui consiste à respecter son contrat et à travailler sérieusement, ou bien celle qui exige obéissance aveugle, silence forcé et disponibilité permanente ?
|
La CFDT vous le dit clairement : la loyauté est un principe réciproque. Elle s’impose à l’employeur comme au salarié. Elle ne doit jamais devenir un outil de domination, un prétexte pour faire taire ou exiger toujours plus sans jamais donner en retour.
|
La loyauté de l’employeur : trop souvent oubliée
La loi est claire : « Le contrat de travail est exécuté de bonne foi » (Code du travail, art. L.1222-1).
Ce principe oblige autant l’employeur que le salarié, mais dans les faits, combien d’employeurs jouent un double jeu ? Promesses d’embauche enjolivées, affectations présentées comme des opportunités dorées, mais cachant une réalité désastreuse. Pressions illégales pour obtenir une signature « amiable » sous la menace. Surveillance clandestine par caméras ou logiciels espions. Contestation des horaires effectués par le salarié, augmentation sans concertation de la charge de travail, retards dans le paiement des heures supplémentaires ou des primes, toujours mis sur le dos d’une prétendue « lenteur administrative ».
|
|
Ces pratiques ne sont pas seulement déloyales : elles sont destructrices. Elles fragilisent la confiance, nourrissent la méfiance et la colère, et finalement, ce sont toujours les salariés qui paient le prix fort.
|
La loyauté du salarié : un devoir, pas une muselière
Bien sûr, le salarié doit respecter son contrat. Pas de tricherie, pas de détournement, pas de concurrence déloyale. Mais attention : la loyauté n’est pas une muselière. Elle n’oblige pas à se taire quand l’entreprise déraille. Elle n’interdit pas d’avoir une vie personnelle, des engagements, des opinions.
Le droit est clair : cumuler plusieurs emplois est possible, tant que cela ne porte pas atteinte à l’entreprise. Aider son conjoint, faire du sport ou voyager pendant un arrêt maladie n’est pas interdit si cela ne nuit pas à la guérison ni à l’employeur. Exprimer ses opinions dans un tract syndical, un article de presse ou même sur ses réseaux sociaux personnels fermés est parfaitement légal. Dénoncer des pratiques illégales, agir en lanceur d’alerte, est non seulement autorisé, mais protégé par la loi.
|
Être loyal, ce n’est pas renoncer à sa liberté. Ce n’est pas se rendre disponible 24 h/24 au service de l’entreprise qui, de son côté, ignore trop souvent ses propres obligations.
|
Le piège de la loyauté imposée aux managers
On oublie trop fréquemment que les managers eux-mêmes sont pris au piège de cette loyauté à sens unique. On leur demande d’être les « courroies de transmission » de la direction, même lorsque les consignes sont absurdes, contraires au droit ou contraires au sens du métier.
Combien de managers se voient reprocher un « manque de loyauté » parce qu’ils refusent des horaires illégaux, parce qu’ils refusent de maquiller des chiffres ou parce qu’ils osent alerter sur une situation de harcèlement ? Combien sont sanctionnés, isolés, poussés à bout et jusqu’à la sortie pour avoir défendu simplement la dignité au travail ?
Cette loyauté-là n’est pas une valeur : c’est un piège.
|
La vraie loyauté, celle que défend la CFDT, consiste à protéger le collectif de travail, à respecter le Code du travail et les accords collectifs, à préserver le sens du métier, et surtout à défendre les femmes et les hommes que l’on encadre.
|
Reprendre la main sur la loyauté
Il est temps de dire stop à la loyauté à sens unique. La loyauté n’est pas une arme de soumission. Elle doit être réciproque, équilibrée, respectueuse. Elle doit construire de la confiance, pas de la peur. Elle doit protéger les droits, pas les écraser.
La CFDT refuse que la loyauté soit brandie comme un bâton contre les salariés ou utilisée pour transformer les managers en exécutants dociles. Nous dénoncerons systématiquement les abus, et nous rappellerons sans relâche que la loyauté n’est pas un privilège patronal, mais un devoir partagé.
|
Ensemble, faisons respecter nos droits. Ensemble, refusons d’être enfermés dans une loyauté à sens unique.
|
|
|
|
|
LES PRATIQUES MANAGÉRIALES EN FRANCE
|
Rigidité et faible autonomie
|
|
Les résultats peu glorieux des deux rapports de l’inspection générale interministérielle du secteur social (IGAS), publiés en mars 2025, sur les pratiques managériales en France.
|
|
|
|
Un diagnostic préoccupant pour la France
|
Le management français, caractérisé par une hiérarchie rigide, une faible autonomie des salariés, et une reconnaissance insuffisante, impacte négativement la santé mentale et physique au travail.
|
|
Les risques psychosociaux (RPS) sont plus répandus en France que dans la moyenne des pays européens, avec des niveaux d’anxiété et de stress élevés, un sentiment d’isolement, une perte de sens du travail et un désengagement croissant des salariés.
|
|
Le soutien managérial est perçu comme moins fréquent et moins efficace que dans les pays comparables (Allemagne, Suède, Irlande).
|
|
Les relations sociales sont également dégradées : un quart des salariés français déclarent une faible confiance dans le management, deux fois plus qu’en Allemagne ou en Suède.
|
Les coûts cachés du mauvais management (absentéisme, turnover, maladies pro) sont estimés entre 20 000 à 70 000 € par salarié et par an.
|
Évaluation et prévention des risques : un retard structurel
|
Seulement 56 % des entreprises françaises réalisent régulièrement une évaluation des risques professionnels (vs. 75 % en UE), malgré l’obligation du DUERP.
|
|
La participation des travailleurs dans la gestion des risques psychosociaux est faible (54 % en France vs. 81 % en Suède), et en baisse depuis 2014.
|
|
Les risques psychosociaux sont jugés difficiles à traiter par 25 % des entreprises françaises, ce qui témoigne d’un manque de culture de prévention.
|
La participation des salariés à la prévention des RPS est faible et en recul, contrairement aux approches plus participatives observées en Suède ou en Irlande.
|
Une reconnaissance au travail insuffisante
En France, seuls 56 % des salariés estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur (contre 75 % en Allemagne).
|
|
Cette faible reconnaissance, combinée à un manque d’écoute et de confiance, alimente des tensions psychiques et favorise l’absentéisme, le turn-over, les troubles musculo-squelettiques et les burn-out.
|
Les salariés expriment une demande croissante de soutien, de communication, et d'accompagnement, rarement rencontrée dans les pratiques managériales actuelles.
|
Facteurs organisationnels aggravants
Le management reste centré sur la performance opérationnelle, avec peu de prise en compte du bien-être des équipes.
|
|
La formation des managers est jugée trop académique, peu orientée vers la gestion humaine, l’écoute ou la prévention des RPS.
|
|
L’environnement social de travail en France est marqué par une confiance faible envers les directions, un dialogue social limité et une culture du contrôle plutôt que de la coopération.
|
|
Inégalités dans les pratiques managériales
Le rapport souligne plusieurs formes de disparités structurelles :
|
- Autonomie inégale accordée aux travailleurs selon leur place hiérarchique
- Faible représentativité des salariés dans les instances de décision (CSE, conseils d'administration), ce qui nuit à l’équité dans la gestion des conditions de travail.
- Les dispositifs publics existants (QVCT, droit d’expression) sont jugés insuffisants pour corriger ces déséquilibres en France, en raison d’un dialogue social peu influent sur le management réel.
Impact des pratiques managériales sur la santé au travail
Le rapport établit que la qualité des pratiques managériales a des effets déterminants sur la santé physique et psychologique des salariés, la qualité de l’emploi, le taux d’absentéisme, et le sentiment de perte de sens au travail, ce qui peut mener à des situations de retrait, voire à des démissions ou des désengagements professionnels.
|
|
En France, le management vertical et hiérarchisé (faible autonomie, reconnaissance insuffisante, formation managériale trop académique) est associé à un niveau plus élevé de risques psychosociaux comparé à d'autres pays européens comme la Suède ou l’Allemagne.
|
Le manque de reconnaissance, la faiblesse du dialogue professionnel, et l’absence d’autonomie sont cités comme facteurs aggravants des troubles psychiques liés au travail.
|
Comparaison internationale : des modèles plus vertueux
Suède, Irlande, Allemagne : pratiques plus horizontales, intégration des enjeux de santé dans la stratégie managériale, implication des salariés dans les décisions et prévention structurée des RPS.
|
En Suède, 91 % des entreprises évaluent les risques régulièrement, et 81 % impliquent les salariés dans les mesures mises en place.
|
Recommandations clés issues des rapports
- Inscrire la santé au travail comme un objectif explicite du management.
- Renforcer la formation managériale axée sur l’humain, la reconnaissance, la coopération.
- Valoriser les bonnes pratiques de prévention des RPS dans les politiques publiques (QVCT, négociation collective).
- Expérimenter une gouvernance partagée, fondée sur l’implication réelle des salariés dans les décisions relatives à l’organisation du travail.
|
|
|
|
|
ENTRE EMPATHIE ET WALKING DEAD
|
|
|
Chez nous, le management collaboratif est une mascarade digne d'Halloween
|
|
|
C’est peut-être parce que, depuis juillet, tous nos contenus squattent sur Amazon Prime, qu’à France Télévisions, on se prend pour des showrunners, cousins pauvres de Netflix.
|
À une différence près : on n’a pas de David Chase (les Sopranos, pour ceux qui croyaient que c’était un joueur de foot).
|
Voyez plutôt. Le nouveau feuilleton de la rentrée, « Notre conversation », bravo le comité des titres mous du genou, lancé par Delphine Ernotte lundi dernier, promet un suspense tout relatif.
|
|
|
|
|
|
TOUR DES YOLES 2025 : La mer, le bois, les LED… et le flou
|
|
|
Quand le management devient aménagement.
|
|
|
Ce que le directeur éditorial veut, Dieu le veut… ou pas. Le Directeur éditorial a parlé, il veut du bois clair, des fauteuils scandinaves, une pagaie discrètement suggérée et une ambiance “immersive” mais “sobre”. Le tout dans un “espace épuré et chaleureux” pour les téléspectateurs.
|
Pour les équipes ? Rien. Débrouillez-vous. Aucun plan de charge. Aucun fléchage des moyens humains. …
|
|
|
|
|
|
|
|
|
